オンボーディング設計力がAI時代の人事に問われる理由 — 定着まで設計する仕事へ

「内定は出せたのに、なんで3ヶ月で辞めちゃうんですかね」と、RAの後輩に聞かれたとき、僕は正直、すぐには答えられませんでした。

結論から言うと、スカウト・書類選考・日程調整の自動化が進むほど、人事やRA・CAの評価の重心は「入社を決めるまで」から「入社後にどう定着させるか」へ移っていると僕は考えています。選考プロセスの手間がAIに巻き取られた分、逆に「入社後どうなったか」という結果で評価される場面が増えているという実感です。この記事では、その変化の背景と、実際にどう設計し直すかを、僕が見てきた具体的な事例とともに整理していきます。

1. なぜ「入社後」が人事の主戦場になるのか

スカウト文面の作成、書類の一次スクリーニング、面接日程の調整。この3つは、僕が見てきた現場でもここ数年で自動化が最も進んだ領域です。求人媒体やATSに組み込まれたAI機能を使えば、候補者の反応率が高い文面パターンを提示してくれたり、面接調整のやり取りをチャットボットが代行してくれたりします。

その結果、RA・CAの稼働時間の配分は変わりました。以前は候補者一人あたりの日程調整に何往復もメールを重ねていた工数が、僕の体感値では半分近くまで圧縮されている印象です。空いた時間の使い先として現場で増えているのが、内定後から入社後にかけての「橋渡し」の仕事です。選考が決まった後、候補者が実際にその会社で機能するかどうかまで見届ける役割に、時間を再配分する動きが目立ちます。

ここで見えてきたのが、選考の精度をどれだけ上げても、入社後の受け入れ設計が粗いと早期離職に直結するという現場の実感です。選考時に見抜いた懸念点が、入社後のフォローに引き渡されずに宙に浮いてしまうケースを、僕はこれまで何度も見てきました。人事評価の場面でも、以前は「何名決定させたか」が主要な指標でしたが、最近は「決定者のうち何名が3ヶ月・6ヶ月後も在籍しているか」を合わせて見るマネジャーが増えている印象です。ある紹介会社の管理職の方から聞いた話では、決定数を評価指標にしていた時期と、決定数に加えて入社6ヶ月時点の在籍率を評価に組み込んだ時期を比べると、後者のほうがRA一人当たりの入社後フォロー時間が週1〜2時間ほど増えたとのことでした。数字を決定数だけで語る時代から、決定数と定着率をセットで語る時代への移行が、僕の周りでは静かに進んでいます。

2. オンボーディング設計の3要素——期待値・関係性・可視化

オンボーディングという言葉は広く使われますが、僕が現場で分解して考えているのは次の3要素です。

• 期待値調整：選考時に語られた役割と、実際に配属先で期待されている役割のズレを、入社前と入社直後の2回で確認し直す作業。
• 関係性構築：上司・チームメンバーとの初期の接点を、偶発的な雑談任せにせず、誰がいつ何を話すかを事前に設計しておくこと。
• 成果の可視化：本人が「自分はここで役に立てている」と感じられる小さな成功体験を、入社30日以内に一つ用意すること。

この3つのうち、AIやツールで自動化しやすいのは進捗のリマインドやタスクの通知といった運用部分に限られると僕は見ています。期待値のズレを言葉で調整する対話そのものは、まだ人が担う比重が大きいというのが体感です。規模の違う2社を見比べても傾向は同じでした。従業員50名ほどのスタートアップでは、上司自身が期待値調整の役割を担う場面が多く、逆に従業員500名を超える企業では人事担当が上司と本人の間に立って翻訳する役割を担っている、という違いはあるものの、対話そのものを省略してうまくいった例を僕は見たことがありません。関係性構築についても同様で、初回の1on1を「上司の自己紹介」だけで終わらせている企業と、事前に「本人が何を不安に感じているか」を人事側でヒアリングしてから上司に共有している企業とでは、入社30日時点での本人の安心感に明確な差が出ていた印象があります。

3. 30日・60日・90日で見るオンボーディング設計の型

設計を具体化するときに僕がよく使うのが、30日・60日・90日で目的と主担当を切り分ける型です。期間ごとに「誰が何を確認するか」を決めておくと、担当者の異動や引き継ぎがあっても抜け漏れが減ります。

この型で見えてくるのは、入社直後ほど人による対話の比重が高く、期間が進むにつれてAIが担える運用範囲が広がっていくという傾向です。逆に、入社直後の期待値確認をツールの通知だけで済ませてしまうと、本人の違和感が言語化される機会を逃しやすいというのが僕の実感です。60日目のタイミングで本人に「最近困っていることはありますか」と一言だけ聞く運用に切り替えた企業では、以前より早い段階で小さな不満が拾えるようになったという声を、複数の人事担当から聞いています。もう一つ大事なのが、期間の切り替わりで担当が変わるときの引き継ぎです。30日目から60日目にかけて主担当が上司からメンターに移る設計の場合、30日目の面談内容を1枚のメモにまとめてメンターに渡すだけで、60日目の面談が「初対面の確認」から始まらずに済みます。この引き継ぎメモを作る作業自体は10分程度で済むにもかかわらず、実際にやっている現場はまだ多くないというのが僕の観測です。

4. 現場で起きた失敗と、そこから学んだ対処法

以前、僕が紹介に関わった中途入社の方が、入社2ヶ月で「思っていた仕事と違う」と退職を決めたことがありました。選考時にはご本人も配属先の上司も、担当業務の範囲について合意していたはずでした。ところが実際の配属後、上司が期待していたのは即戦力としての実務推進だったのに対し、本人はまず組織理解に時間をかけたいと考えていて、そのズレが入社後1ヶ月経っても言語化されずに溜まっていったのです。

この経験から僕が学んだのは、選考時の期待値合わせを一度きりで終わらせず、入社後30日の時点で「あのとき話していたことと、実際の業務は合っていますか」と、あえて同じ質問をもう一度投げかける設計の重要性です。厚生労働省の雇用動向調査でも、入職後早期の離職は毎年一定数報告されていますが、僕の体感値では、紹介経由の入社者のうち入社90日以内に立ち上がりに苦労するケースは1〜2割程度あり、その多くが選考時の合意事項の再確認を怠ったことに起因している印象があります。

一方で、対照的な事例もあります。同じように業務範囲のイメージにズレがあった別の入社者は、上司が入社2週目の時点で「最初の想定と違う部分があれば早めに教えてほしい」と自分から切り出したことで、担当業務の一部を調整し、結果として1年以上定着しています。両者を分けたのは、ズレの有無そのものではなく、ズレを早期に言語化する仕組みがあったかどうかだったと僕は見ています。前者のケースでは、ズレが表面化したのは入社2ヶ月目の退職相談の場が初めてでした。もし30日目の時点で一度だけ確認の機会があれば、結果は変わっていたのではないかと、今でも思うことがあります。

5. RA・CAが今日からできる3つのアクション

ここまでの内容を、RA・CAの立場で今日から実践できる形に落とすと、次の3つになると僕は考えています。所要時間の目安も併記します。

• 内定後の面談（30分程度）で、選考時に本人が語った懸念点を1〜2行のメモにまとめ、受け入れ部門の担当者に引き渡す。5分でできる作業ですが、引き渡し先を決めておかないと形骸化しやすい点は要注意です。
• 入社1ヶ月後のタイミングで、本人に15分程度の短いヒアリングを一度入れ、期待値のズレが生じていないかを確認する。選考時のメモを見返しながら聞くと、本人も「覚えてくれている」という安心感を持ちやすいようです。
• 受け入れ部門側に、30・60・90日の型のうち「入社直後の対話は人が担う」という前提だけでも、1枚のメモで共有しておく。仕組み全体を導入する必要はなく、この前提の共有だけでも効果を感じるという声を複数の現場から聞いています。

いずれも大がかりな仕組みづくりを必要とせず、選考時に得た一次情報を捨てずに次の工程へ渡すという、地味だけれど効果の大きい動きです。僕の周りでこれを徹底しているRAは、紹介実績の定着率について社内での評価が安定して高い傾向にあります。逆に、この橋渡しを怠って選考時の情報が入社後に引き継がれなかった案件では、同じような期待値のズレが再発しているケースを何度も目にしてきました。最初の一歩は難しく考えず、次に内定を出す候補者について、懸念点を1〜2行だけメモに残すところから始めてみてほしいと思います。

(結論)

選考の自動化が進むほど、人事・RA・CAの価値は「決めるまで」ではなく「その後どうなったか」で測られる比重が増していくと僕は考えています。オンボーディング設計は特別な資格やツールがなくても、期待値の再確認という一手だけで始められます。皆さんいかがでしたでしょうか。では今日もがんばりましょう。